我们倡导与客户团队的人建立杰出的合作干系，但也要重视，有些人却“合不来”。这些人凡是被称作“索债鬼”。如果颠末做事情也窜改不了，这时，我们就要考虑将如许分歧作的人请出去，因为他们实在分歧适在如许的个人中事情。
说句公允话，汉克的错再多，也比卡罗斯要强些，因为卡罗斯过于悲观。作为客户团队的卖力人，是我们与客户联络的纽带。他来自阿根廷，获得过牛津大学学士学位，哈佛大学的MBA。客户公司董事会有些人对麦肯锡持分歧作的态度，他们支撑卡罗斯，他们也清楚麦肯锡的建议方向，而这是他们所冲突的。
对如许分歧适的人可分为两类，其一为感化不大或没甚么用的人，其二就是成心与你作对的人。最好将这两类人都请出你的团队。我们很多人在事情中都免不了碰到如许的火伴，在你的职业生涯中，或许这两种人都会碰到。
大师都以为汉克本质上是个好人，他高高的个子，穿着随便，领带和衬衣向来不讲究搭配，洋装外套上也老是沾着汤汤水水的陈迹，看上去很肮脏。汉克固然穿着随便，从不讲究，但对他办事的银行很熟谙，方方面面都体味得很透辟，能够说，他和麦肯锡团队的成员一样有脑筋，在停业上是个妙手。
卡罗斯可谓手腕高超，他奇妙地毛病着团队的事情，将团队事情往死胡同里引，在背后向董事会打小陈述，说麦肯锡团队的好话，还在停止环境申明时有拆台的行动。这统统都申明卡罗斯与麦肯锡团队并分歧道，不是合作的朋友。
比较起来，像卡罗斯如许怀有敌意的客户团队成员与汉克那样的人还是要辨别对待的，对待前者要庞大很多，要求得更高。抵悲观怠工者，也建议做交换措置，将他们请出团队。但实际上这也是难以实现的，因为这些人你之以是被安排到客户团队中来，也是有其必然背景的，乃至是成心安插出去的，以是在不能请出的环境下，只幸亏事情中尽能够地绕开他们。他们的才气尽能够地操纵，让他们充分阐扬，同时对这些人还要做到对敏感信息的保密事情，不要落到他们手里。如许的人普通会有幕后老板，你要设法体味他们幕后的企图，如果能操纵他们的企图为我所用就更好了上面讲的例子曾让麦肯锡团队绞尽脑汁，幸亏项目经理有丰富的政治技能和才气，让他来对于卡罗斯如许的人还是有掌控的。固然如此，在全部项目运作过程中，卡罗斯仍然使麦肯锡团队感到不安。
对如许的人该如何办呢？别的另有一些事情才气不强的人，没有甚么本领的人，该如何安排呢？最好的体例就是设法将他们从团队中剔除。但此举也并非甚么时候都管用，因为或许没有合适的、能代替他们的人选，这时，你只好勉为其难和汉克如许的人打交道了。但共同事情也并不申明就必然百分之百地合作，在合作中要有些相对的独立，特别是对汉克如许的人，既然不好合作，就尽量绕开他，分派给他一些能够独立措置的事情，但要包管这些事情在团体事情中不是关头部分，并且也不是团队里其别人干不了的。你要想体例让大师把这些人尽能够变更起来，让他们尽量阐扬感化。
麦肯锡团队曾与客户团队参与纽约大银行的一个项目。团队成员来自分歧的部分，比如有信贷、投资以及后勤保障等部分，他们都是初级办理职员。此中有来自后勤保障部分的一个成员，名字叫汉克。
当然，不管哪种不受欢迎的客户，在特定环境下，有些人或许还能争夺过来。还拿汉克来讲，颠末数周的共同事情，大师相互加强了体味和信赖，他也逐步接管了麦肯锡的理念，使他终究融进个人当中，并在事情中有所成绩。