团队的组合是讲究章法的，不是随便找来几小我就能构成团队，如许的团队是处理不了题目的。在组建团队之前要肯定团队需求甚么样的队员，队员的特长、技术都要有所考虑，以便在将来的事情中能够相互共同、取长补短，充分阐扬团体的上风。麦肯锡对人才的挑选包括了环球具有天禀和聪明的精英，对他们的好处和弊端都要做当真的评价，考虑再三，如许构成的团队必定是优良的团队。即便如许，项目经理和项目主管还要体味挑选团队的艺术。你能够还没有才气调集一样程度的资本，但他们的经历还是会对你有所开导的。
麦肯锡公司就很正视团队成员的联络，当一个项目事情展开后，就要安排几次如许的活动，偶然活动安排在宾馆，大师看演出做游戏，用度由公司付出。偶然项目经理还能够带领团队赴佛罗里达活动一周。
对这些实际不要责备责备，因为它们各有事理，都从某一个视角说了然团队扶植的首要性。挑选如何的团队，要按照详细题目和客户的环境而定。比如，摆在你面前的题目庞大纷繁，理清这些眉目，最好由数字措置特长的专家应对。如果你现在正运作一项大的重组，需求制定一些敏感的决策，这时就需求物色一些具有杰出人际来往经历的人，并且还要具有实施窜改的经历，让如许的人插手你的团队，题目才好顺利处理。
当一个新项目展开之前，你必然要为本身的团队招揽队员，这时必然要谨慎行事，因为在你的眼里或许来招聘的职员表示都不错，但只要你与他们停止面劈面的交换，就会发明更多的东西，比如有的能够仅仅是一时的运气不错，有的能够与高层办理职员有某种支属干系，这些都会对你的挑选产生影响，以是，为了团队的团体气力不受影响，为了项目标顺利展开，你必然要慎重地做出决定。
另一个值得重视的题目在麦卡锡团队分拨过程中曾呈现过。一个项目即将开端，项目经理和项目主管需求一些职员插手本身的团队，这时的人选能够从人力资本库中遴选。“咨询参谋培养经理”或称办公室经理睬供应一些人选的清单，上面有每一名咨询参谋的经历，并且将他们的阐发才气、客户办理技术等方面的环境做了排序。作为一个明智的项目经理在正式肯定人选之前，会与这些人停止面谈。
是以，所谓团队的联络，更多应建立在事情干系上。以麦肯锡团队为例，他们常常要持续事情10～14个小时，偶然周末还要加班。在如许的环境中，大师的联络已经非常密切，不必决计再去安排分外的联络活动了。如果一个团队调和氛围不敷，那么，你就是安排再多的会餐又有甚么用呢？
如许看来，对于团队成员之间的联络，必然要当真阐发，而关头的一点就是相互了解，大师相互了解、相互尊敬，比如，在麦肯锡公司，团队成员的会餐普通都安排在午餐时候，这就申明项目经理非常尊敬大师的糊口。
与团队成员的联络很首要，作为团队带领对此要很用心，但也要记着这还不是终究的目标，因为建立联络的目标是为了奋发团队士气，使大师保持畅旺的事情生机，只要大师能保持士气，并不在乎联络活动的多少。阿贝・布雷贝格作为前资深经理，他对这个题目的观点就是对搞多少活动、建立多少联络并不在乎，首要的是大师在一起表情镇静，相互获得尊敬，做到这一点并不是靠搞几次会餐、看几场演出，很多人很在乎与家人在一起，这比安排多少次演出更首要。